Comunicación y Gestión de RRHH

AREA TEMÁTICA: PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Presentación del Caso de Selección de Pasantes realizado por la Empresa Sipar Gerdau S.A.


Objetivos


Objetivo General:

Analizar las distintas instancias que conforman el proceso de reclutamiento haciendo hincapié en los presupuestos básicos indispensables a tener en cuenta al momento de realizar una búsqueda de Recursos Humanos idóneos para cubrir las necesidades de una organización.

A través del análisis del caso concreto se busca focalizar en los siguientes

Objetivos Específicos:

  1. Indagar acerca de la importancia y desarrollo del proceso de selección de pasantes realizado por la empresa Sipar Gerdau S.A.
  2. Reconocer los aportes que puede realizar el profesional de Comunicación Social en pos de mejorar las estrategias de reclutamiento de la empresa a fin de incorporar al personal idóneo.  








 

Esquema Conceptual (ECRO)

Organización:

Según Solana y Pienovi, "Una organización es un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes".

Es un ámbito social conformado básicamente por individuos y grupos interrelacionados, en un contexto determinado, compartiendo intereses, expectativas y valores. Las organizaciones son sistemas sociales que permiten alcanzar objetivos de por sí demasiados vastos y complejos como para ser realizados por una sola persona. Administran recursos materiales, técnicos y humanos para alcanzar el mayor rendimiento posible en pos concretar los objetivos y propósitos organizacionales.

Según Parsons, "Las organizaciones son unidades sociales, agrupaciones humanas deliberadamente construidas para alcanzar fines específicos".

Instituciones:

Cuerpos normativos jurídicos- culturales compuestos de ideas, valores, creencias y leyes que determinan las formas de intercambio social. Son un nivel de realidad social que define cuánto está establecido, establece roles, prescribe modos de desempeño. Son abstracciones que se materializan en las organizaciones.

Organización comunicante:

Siguiendo a Leonardo Schvarstein las organizaciones se transforman en textos para el análisis de las interacciones que en ella tienen lugar y a partir de allí poder abordar los conceptos de atravesamiento y transversalidad en las relaciones entre las instituciones, los recursos humanos y la organización.

Según Echeverría, la comunicación es un fenómeno relacional en el que los interactuantes y sus comportamientos interactúan entre ellos formando un sistema circular de acciones y reacciones, de estímulos y respuestas. Esto nos lleva a definir a la comunicación como un sistema que tiende al equilibrio y tiene su propia dinámica y sus propias regulaciones sin que ninguno de los actuantes tenga un control completo.

Redes de Conversaciones:

Lo que constituye a la empresa son las redes de conversaciones, las  redes de compromisos lingüísticos que mediante la circulación del sentido de los de actos de habla generan vínculos y contactos concretos entre los diversos actores. Estas redes requieren una escucha activa, una competencia empática y creatividad para sostener y resolver situaciones comunicacionales.

Personal de Línea:

El término línea se refiere a una posición y describe a gerentes cuya función organizacional es básica y contribuye directamente al logro de los objetivos. Son  aquellas que se pueden relacionar directamente con los resultados y el desempeño de toda la empresa.

Dado que las actividades del personal de línea se identifican a partir de las metas de la organización, las actividades clasificadas como de línea diferirán en cada una.

Personal de Staff:

Incluye a individuos o grupos de la organización que proporcionan servicios y asesoran al personal de línea. Son unidades destinadas a contribuir con las del primer grupo y las cuales se relacionan como funciones de apoyo o asesoramiento. Si bien pueden ser esenciales, no contribuyen directamente a los resultados sino que lo hacen a través de su consejo y servicio.

El personal de staff ofrece a los administradores varios tipos de ayuda experta de asesoría. Puede darle consejos sobre la conducción, sobre la planeación, análisis y desarrollo de opciones, investigación; también puede colaborar en la realización de las políticas, el seguimiento y el control.  El comunicador social con su aporte actúa como un "socio estratégico" colaborando o dando soporte al personal de línea. 

(Que la función de un gerente se clasifique como de línea o de staff, depende de los objetivos de la organización.)

Reclutamiento:

Conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de RRHH las oportunidades de empleo que pretende llenar.

Para ser eficaz debe atraer una suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la organización de un número suficiente personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos.


Selección de personal:

Es un proceso integral de evaluación y determinación de aquellas personas que mejor se adecuen a los requerimientos particulares de un puesto específico, que se desarrolla en una empresa determinada y en un momento histórico particular.

En ella se planifican y concretan una serie de pasos concatenados en donde se toman distintas decisiones a partir de la implementación de técnicas específicas que permiten conocer de manera objetiva y confiable: el puesto, la empresa y los candidatos.

Para el desarrollo de las tareas de cada puesto o funciones designadas se requiere un perfil humano distinto; el cual implica condiciones especificas: psicológicas (aptitudes, intereses, criterios conductuales, entre otras), físicas (sensoriales, de salud, etc.), capacitación, experiencia, etc.

Reclutamiento y selección de personal son dos fases de un mismo proceso: La consecución de los RRHH necesarios para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada, de atención, de incremento en la entrada; por lo tanto, es una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de comparación o confrontación, o de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva. Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de comunicación, candidatos que cumplan los requisitos que el cargo exige. La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien. En consecuencia el objetivo específico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo básico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades de la organización.


Definición de puestos:

Es la operación de establecer el conjunto de responsabilidades y funciones de un puesto de trabajo. Se determinan las actividades que se realizan en el mismo, los requerimientos (conocimientos, experiencias, habilidades y capacidades) que deberá satisfacer la persona que vaya a desempeñarlo con éxito y las condiciones ambientales que predominan en el sistema donde se encuentre inmerso.

Es importante examinar las características del puesto a fin de establecer qué es lo necesario para desempeñarlo con posibilidades de triunfo. Además, la definición de puesto permite una gestión integrada de los RRHH: elimina duplicidades y evita tener puestos con contenidos insuficientes.

La información básica que se requiere para el diseño de puesto de trabajo es:

  • Descripción clara, concreta, analítica y completa de las tareas y funciones que tiene el puesto.
  • Requerimientos físicos y mentales para desempeñar con éxito el puesto.
  • Preparación, profesionalidad, experiencia que se debió acopiar. 
  • Condiciones de tipo psicológico y de personalidad necesarias para desempeñarse en el puesto.

Competencias:

Conjuntos de conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes, destrezas y experiencias que se traducen en conductas concretas e implican un desempeño superior para alcanzar con éxito los resultados esperados.

Es la característica de una persona, innata o adquirida, relacionada con el desempeño exitoso en un determinado puesto de trabajo.


Introducción:

"La agilidad y el dinamismo acelerado de los cambios en el entorno empresarial marcan nuevos retos y metas en las empresas que desean competir en los nuevos escenarios de mercado. Es aquí donde la dirección estratégica de la empresa, en línea con la planificación de recursos humanos como asesora de la misma, juega un papel de dispositivo hacia el cambio estratégico.

La adaptabilidad se convierte en una de las características básicas de las empresas competitivas. Por esto, las organizaciones tienen el deber de plantear un sistema de

gestión de recursos humanos de  forma integradora con estos cambios, convirtiendo así una debilidad en una fortaleza y, por lo tanto, en una ventaja competitiva empresarial."

Alberto Acosta, Nuria Fernández y Marta Mollón

"Recursos humanos en empresas de turismo y hostelería."

Toda organización depende para su funcionamiento y evolución primordialmente del factor humano con el que cuenta. Esta afirmación es aún más importante en la actualidad, con la necesidad de la empresa de: satisfacer y fidelizar al cliente; aumentar la eficiencia y la productividad; responder a tiempo; sostener la mejora continua de la calidad; certificar las normas ISO, etc.

Los empleados son los que lo hacen posible, por lo que deben contar con las condiciones personales o competencias claves exigidas y estar calificados para el desarrollo de las funciones que se les confieren.

La gestión de RRHH tiene como tareas principales proporcionar las capacidades humanas requeridas por la organización y desarrollar las habilidades de las personas.

En "Recursos Humanos Champions", Dave Ulrich centra su análisis en la creación de organizaciones que agregan valor a sus "stakeholders". En particular indica como los gerentes de línea y los profesionales de RRHH pueden, juntos, ser los adalides de la organización competitiva del futuro. A lo cual agregamos que las organizaciones son las personas que las integran y al hablar de competitividad no sólo referimos a la competencia en el mercado sino a las competencias en término de capacidades y destrezas adquiridas a partir del desarrollo de determinadas habilidades: el potencial. Las capacidades de la organización son el ADN de la competitividad, por lo tanto, quienes trabajan en RRHH deben enmarcar lo que hacen en términos de las capacidades que es necesario crear. Ya no es suficiente contratar, entrenar o premiar; estas actividades deben llevarse a cabo en interés de incorporar un conjunto de competencias.

La selección de personal es uno de los pilares de la gestión y por lo tanto se plantea como función asesorar a los responsables sobre la selección de la persona más adecuada para cubrir un puesto en una organización; adoptando la organización esta decisión.


Desarrollo

Consideramos que, desde el Departamento de RRHH, debemos ir más allá del rol de guardianes de las reglamentaciones para convertirnos en socios estratégicos, actores y pioneros en producir valor. Y tal valor agregado no es menor teniendo en cuenta que, un área de RRHH, está fuertemente atravesada por instituciones de diferente índole: familia, educación, salud, esparcimiento, trabajo, motivación, por mencionar las más importantes.

Son personas las que se administran y siguiendo a Ulrich, creemos que las prácticas de los RRHH deben diseñarse para de crear valor y proporcionar resultados, puesto que constituyen procesos organizativos que permiten incrementar las competencias individuales, las aptitudes y el potencial de las personas. Es un hecho visible que, cuando las acciones de RRHH están en sintonía con los clientes internos y externos, las firmas tienen más posibilidades de éxito.

Teniendo en cuenta estas reflexiones, nos interesa indagar acerca de la importancia del proceso de reclutamiento y selección de RRHH y el rol que cumple en el planeamiento estratégico de la organización.

El primer paso de un proceso de selección efectivo, es el conocimiento del puesto con sus competencias críticas y el de la empresa con su estilo particular de vida, tomando en cuenta además el contexto más amplio ya que éste incide tanto en la organización como en los participantes de la búsqueda.

Para obtener candidatos adecuados, es importante determinar aquellas características que pueden resultar eficaces para las tareas de la empresa.  Si se produce un ajuste entre las competencias de las personas y las requeridas por el puesto de la empresa, los resultados serán favorables.

Es así que se deben definir todas las características que engloban el puesto de trabajo como: los objetivos del puesto y las competencias necesarias, las funciones y tareas, los procedimientos necesarios para su ejecución, la dependencia jerárquica, la ubicación del puesto, la retribución y compensación.

Es interesante además detenerse sobre la situación de la organización su antigüedad, el total de personas que la componen, su misión, sus valores, contexto social e histórico que las configuran.

¿Qué consecuencias acarrea para la organización el no focalizar en la importancia del perfil de puesto en tanto herramienta de comunicación para alcanzar el objetivo de incorporar personal?

El no tomar suficientemente en cuenta el diseño del puesto es uno de los principales motivos de fracaso en la selección de personal. No basta que una persona tenga las mejores condiciones para un "puesto imaginado", hace falta que el puesto sea diseñado y visto en su contexto y el hombre sea el que mejor se adapte activamente a la organización en su interrelación con los objetivos, las expectativas y la cultura de la misma.

Los costos que le puede generar a la empresa no invertir estratégicamente en un proceso de selección son por ejemplo: dar una mala imagen corporativa, gastar energía y tiempos del equipo, invertir recursos materiales en vano, etc. La competitividad en las empresas, por el contrario, está directamente relacionada con la capacidad que éstas tienen para atraer y retener talentos.

Para graficar lo anteriormente dicho, analicemos el caso de un proceso de selección de la empresa Sipar Gerdau S.A.:

A principio de 2006 la empresa siderúrgica Sipar Gerdau envía una convocatoria al Departamento de Becas y Pasantías de la UNR con motivo de incorporar un estudiante de Comunicación Social como pasante dentro de la organización. Luego de esta primera instancia de reclutamiento se procedió a la selección entre los candidatos; durante el proceso se desarrollaron distintas actividades y tests. Sin embargo, este no llegó a efectivizar la incorporación, ya que la empresa concluyó que un comunicador social no reunía las competencias indispensables para alcanzar sus propósitos. Como se observa, este es un ejemplo de un proceso de búsqueda de personal que no cumplió su objetivo. 

Las siguientes son algunas de las debilidades que detectamos luego de transitar este caso:

  • Definición poco precisa del perfil del puesto.
  • Conocimiento insuficiente de las competencias de un profesional de la comunicación social.
  • Información muy limitada de las características del puesto a cubrir en el contenido de la convocatoria.
  • Falta de compromiso organizacional para con los postulantes a la hora de comunicar la decisión definitiva.

Entre estas debilidades nos avocaremos al desarrollo de la correspondiente a la definición del puesto.

Pero antes detengámonos en dos de las consecuencias que acarrearon las falencias en el proceso de selección:

  • Debilitamiento de la imagen corporativa en lo que respecta a la visión de empresa de quienes participaron del proceso.
  • Inversión innecesaria en recursos materiales y tiempos.

¿Qué se podría mejorar en las estrategias que hacen a un proceso de reclutamiento y selección eficiente? ¿Cuál es el valor que los comunicadores podemos agregar al proceso para mejorarlo?

En primer lugar, es importante conocer las características estructurales de la organización, su política, su misión, visión, sus valores, la filosofía corporativa así como el contexto donde se encuentra inmersa.

Seguidamente es indispensable diferenciar la demanda manifiesta y la demanda real. En muchos casos las empresas no detectan con exactitud la necesidad o no conocen las competencias requeridas para cubrirla. En esta etapa lo importante es llevar a cabo una escucha activa de la demanda para poder determinar cual es la necesidad real. 

En este punto, el comunicador social puede aportar a la interpretación de la situación problema desglosando las preguntas básicas: ¿Qué? ¿Por qué? ¿Para qué? ¿A quién?  ¿Con qué? O ¿Cómo? Es importante responder a estos interrogantes básicos sobre los cuales, muchas veces, no se reflexiona teniendo en cuenta la importancia de lo que vehiculan. Si el comunicador, en tanto socio estratégico, tiene que colaborar alineando las políticas de comunicación con las políticas de la organización, debe tratar de incorporar esto como un ejercicio permanente para evitar déficit en los procesos. 

            A la hora de plantearse la necesidad de incorporar personal es importante el rol del comunicador en la experiencia del trabajo con un área de RRHH. La sinergia que se genera de la dinámica entre elementos humanos y materiales cuando se gestionan procedimientos con el fin de alcanzar un objetivo dado, es fundamental. No solamente referidas a la incorporación de personal nuevo para determinados puestos sino también para afianzar ideas y propuestas de mejora continua de los puestos, en lo pertinente a los procesos de capacitación y desarrollo, liderazgo y motivación, etcétera.

Esto se puede comprender en la práctica concreta si ejercitamos, al menos mentalmente, en esos espacios de "conversación entre líneas y staff" los siguientes puntos:

·  Lo que se piensa o se quiere expresar

· Lo que no es posible decir

·  Lo que se expone en sí

· Lo que se oye

· Lo que se escucha

· Lo que se comprende

·  Lo que se concientiza

· Lo que se retiene

· Lo que se resume y focaliza

· Lo que agrega valor

A su vez tener bien en claro lo que se pretende de una selección de personal entendiendo a la misma como un proceso de comunicación en sí misma, interna a la organización y con el entorno concreto. Al igual que un plan de comunicación, para que una selección sea efectiva debe plantearse en etapas tácticas y estratégicas, coherentes con la misión – visión de la organización. Es decir que la actividad de diagnóstico es fundamental antes de comenzar a pensar si "realmente se necesita incorporar más personas a la empresa". Puede suceder que el análisis del estado y contexto en que se encuentra la misma permita determinar necesidades de otras características, como por ejemplo, mejorar en calidad y no en cantidad de empleados mediante procesos de capacitación o quizás baste con la sola implementación de medios materiales. El mensaje institucional que muchas veces las empresas plasman en diversos dispositivos o soportes comunicacionales hacen eco de determinada filosofía corporativa, o de un ideal de organización futura, no encontrando su correlato en los procesos que se dan día a día en los sectores que la conforman. Si en la presentación de un video institucional se enfatiza la importancia de la incorporación de jóvenes con ideas innovadoras, pujantes, con ganas de crecer en la empresa, como rasgo fundamental de su identidad, y al momento de poner en práctica determinadas acciones se deja de lado este mensaje, es allí cuando se generan las impresiciones, desacuerdos y desencuentros entre lo ideológico (en tanto encuadre de lectura) y lo estratégico (en tanto toma de decisiones), como si fueran dos momentos separados de un proceso.

Por cuanto se refiere a la elaboración de perfiles de puestos, publicación de convocatorias, elaboración de entrevistas, redacción de informes, etcétera, nos encontramos con herramientas de comunicación muy importantes en la decisión de incorporar al personal más idóneo al cargo que se pretende ocupar.

Un momento importante previo a comenzar una búsqueda y abrir una convocatoria, es la instancia de Descripción y Análisis del cargo. Siguiendo a Idalberto Chiavenato, la descripción del puesto permite discriminar las tareas, las responsabilidades y los deberes necesarios para un puesto determinado por lo tanto, el aspirante deberá poseer características compatibles con tales especificaciones, las cuales suministran la percepción que posee la organización en relación a las características humanas imprescindibles para ejecutar una labor.

Las debilidades que mencionamos anteriormente, constituyen un encadenamiento que posibilita visualizar - en el caso que presentamos – la ausencia de energía puesta en la descripción y análisis del perfil del puesto de pasantía que se pretendía cubrir. El soporte papel de la convocatoria estaba incompleto. Faltaba el detalle de lo más importante: nombre y contenido del cargo, responsabilidades y tareas a desarrollar, competencias intelectuales y físicas, condiciones de trabajo, quedando esta herramienta comunicacional reducida a los requisitos académicos necesarios para la inscripción en la misma.

Teniendo presente esto y como profesionales de la palabra, los comunicadores sociales tenemos que precisar objetivos o directrices con claridad para colaborar con el proceso de selección y para que éste se efectivice, no perdiendo de vista que toda organización es acción y el resultado de la comunicación entre sus miembros. La comunicación tiene que organizarse y la organización, comunicarse para que las acciones de quienes la integran tengan sentido.

Desde lo comunicacional podemos colaborar en el diseño del perfil idóneo al puesto y la descripción del cargo. Es necesario hacer notar a quienes participan del diseño, la importancia del lenguaje al momento de describir las obligaciones y responsabilidades del puesto manteniendo un orden lógico del discurso que sea comprensible y no demasiado técnico. Utilizar palabras de acción al comenzar la oración como una manera de designar la función específica que se va a describir, lo impide caer en confusiones. El contenido de la información necesaria para confeccionar el texto debe incluir fundamentalmente, los siguientes puntos: Fecha, Analista del Oficio (persona que redacta la descripción),Titulo del Cargo, División y Departamento, Relación de dependencia del empleado, Ubicación del Oficio, Grado y escala del sueldo, Horario de Trabajo, Resumen del Cargo (obligaciones y responsabilidades, incluyendo extensión de la autoridad y grado de independencia de juicio que se requiere), Requisitos del cargo (incluyendo educación, experiencia previa de trabajo, habilidades y conocimientos especializados), Ambiente físico y condiciones de trabajo, Insumos y herramientas que se usarán, Demás factores relacionados con el grado de contacto con el público y acceso a la información confidencial.

Las organizaciones nos convocan todo el tiempo a ser sujetos productores brindando posibilidades de intervenir y dialogar empaticamente para llevar adelante acciones eficientes. Lo cual conlleva una posibilidad de crecer, promoverse, modificarse y ser modificado, ser sujeto y agente, adalid y socio estratégico capaces de incrementar el potencial aportando un valor agregado desde la diversidad de abordajes, utilizando la creatividad en la construcción de instrumentos y estrategias metodológicas en pos de acortar la distancia hacia los resultados planificados.


ANEXOS

Descripción del Caso Concreto:

Momentos a tener en cuenta:

· Publicación de la convocatoria: La publicación de la convocatoria solicitada por la empresa por intermedio del Centro de Pasantias de la UNR y coordinada por la Secretaria Estudiantil de nuestra facultad, no fue difundida en la página web de la UNR donde se mencionan las pasantias vigentes para diversas carreras. Tampoco se dio a conocer a los estudiantes vía mail, como es habitual, por parte del centro de estudiantes o de la misma Secretaría. La publicación se realizó dentro de la oficina de la Secretaría estudiantil, en un pizarrón entre diversos comunicados. Esto dificultó la posibilidad de la detención y registro fiel de la información. Por lo consiguiente, dio cuenta de que las personas que tuvieron conocimiento fueron pocas y la mayoría se enteraron por medio de alguien que concurrió a la oficina por algún trámite personal.

· Convocatoria a la entrevista: En los casos particulares que tenemos conocimiento, la comunicación telefónica de la empresa para confirmar la entrevista se llevó a cabo 2 días previos al momento de la entrevista. La representante de RRHH detalló el horario y dio algunas indicaciones de cómo llegar a la planta de la empresa en Pérez.

· Jornada de Selección:

1.      El horario estipulaba estar presente a las 9.00 horas. Los nombres de los postulantes con sus correspondientes números de D.N.I. debían ser corroborados por la cabina de ingreso a la planta para poder habilitar el ingreso a las instalaciones. Las personas a entrevistar eran 5 mujeres. Hubo una espera de por lo menos 35 minutos hasta que un agente de RRHH invitara a las mismas a ingresar a la sala de reuniones donde se llevó a cabo el proceso.

2.      Las personas fueron recibidas por una psicóloga de una consultora de empresa que había sido contratada para la ocasión, también acompañó la representante de RRHH.

3.  La primera acción posterior a la presentación de aquellas, tuvo que ver con la proyección de un video que remitía a conocer la historia de la empresa, su rama de industria, su misión y demás características de su perfil corporativo. También primó su política de posicionamiento de la marca en el mercado y la idea latente de incorporar personas jóvenes y pujantes para colaborar al desarrollo internacional de una empresa Argentina y Brasilera en vías de crecimiento interno y externo.

4. Luego los postulantes tomaron asiento alrededor de una mesa en la cual estaban ubicados los carteles con los respectivos nombres del candidato. De esa forma comenzó un circuito de presentación de cada una. Las preguntas propuestas a responder fueron: ¿Quién soy?, ¿Por qué estudio comunicación social?, ¿Qué expectativas tengo de esta pasantía y porque me anoté?

5. Seguidamente, se hizo presente el jefe de Dpto. de RR.HH. para dar la bienvenida antes de comenzar las etapas de pruebas.

6.      Las pruebas: Durante todo el proceso cada actividad se realizó en una dinámica grupal excepto el test de lógica e inglés, los cuales se detallarán más adelante. Cabe señalar la importancia en cuanto a los tiempos dispuestos para cada actividad.

     Las pruebas fueron los siguientes:

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Planteo de una situación ficticia de trabajo donde cada una de las postulantes debía elegir un perfil de empleado, posicionarse e interactuar para resolver un problema. Hubo dos momentos: el primero para elegir el personaje y el segundo para negociar, discutir y resolver la situación.

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Luego se repartieron un sobre a cada una los cuales contenían figuras geométricas diferentes con las cuales cada una debía realizar un circulo igual al de las demás. No se podía hablar ni realizar gestos a modo de señales. La pauta era ir probando teniendo en cuenta y observando como iba el trabajo de las otras. También era importante la solidaridad, razón por la cual la consigna estipulaba que las figuras debían probarse y depositarse en el centro de la mesa e ir rotando hasta que entre todas puedan armar los mismos círculos.

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Con posterioridad se realizó un brake para tomar café

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->La cuarta prueba se remitió a un test de lógica individual

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->La ultima actividad fue un test de inglés: esto incluía una actividad de comprensión e interpretación de texto y aspectos de competencia gramatical, semántica y sintáctica.

La jornada concluyó cerca de las 15.00 horas. La consultora de empresa se comprometió a informar a quien quedara seleccionada para el puesto en un plazo de dos días.

Acontecimientos posteriores a la selección:

Pasados los días, ninguna de las 5 personas tuvo novedades motivo por el cual llamaron a la consultora de empresas para saber que habían decidido, cuya respuesta fue que se estaban estudiando los casos y que informarían a la brevedad.

Volvieron a pasar los días y nunca se comunicó a nadie entonces las interesadas resolvieron llamar a la empresa donde les informaron que "se dieron cuenta que no necesitaban a un comunicador social para que trabaje con ellos".


Algunas características de la empresa:


Sipar Gerdau es una empresa siderúrgica ubicada en la zona de Pérez. En mayo de 1998 Sipar se asocia con el grupo Gerdau de Brasil, importante inversor económico a nivel internacional. En su planta de Pérez, Sipar Gerdau posee una capacidad total de producción de 260 mil toneladas de acero anuales que califican con las más exigentes normas de calidad.

Su misión consiste en ser una empresa de clase mundial, altamente efectiva y poseer una participación creciente en el mercado de productos y servicios siderúrgicos. Con el compromiso de producir con alta calidad y a costos competitivos, adoptan los siguientes principios que constituyen su política de calidad:

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Satisfacer las expectativas de sus clientes y lograr su fidelidad

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Promover la mejora continua de productos, procesos y sistemas

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Liderar el proceso de actualización de nuestra tecnología respetándole medio ambiente

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Desarrollar el capital humano de todos los integrantes de la empresa

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Actuar con una conducta transparente, justa y responsable.

Gama de productos: barras laminadas de Calidad Estándar, Redondas y Cuadradas; barras laminadas para construcción mecánica, redondas y cuadradas; barras redondas trefiladas de calidad estándar; barras redondas trefiladas para construcción mecánica; alambrón calidad estándar; planchuelas; ángulos; perfil T; alambres y clavos de diferentes tipos.


Aportes de las Entrevistas realizadas a profesionales que se desempeñan en la gestión de RRHH 

Las entrevistas realizadas a dos referentes de RRHH permite rastrear como desde lugares diferentes de la gestión y administración pública y privada, se enfatizan los mismos momentos del proceso de selección de personal como piezas fundamentales   para concretar una incorporación efectiva.

Diego Bollero, integrante del área de Gestión de RRHH del Programa de la Función Pública perteneciente a



Las entrevistas realizadas a dos referentes de RRHH permite rastrear como desde lugares diferentes de la gestión y administración pública y privada, se enfatizan los mismos momentos del proceso de selección de personal como piezas fundamentales   para concretar una incorporación efectiva.

Diego Bollero, integrante del área de Gestión de RRHH del Programa de la Función Pública perteneciente a



Objetivos


Objetivo General:

Analizar las distintas instancias que conforman el proceso de reclutamiento haciendo hincapié en los presupuestos básicos indispensables a tener en cuenta al momento de realizar una búsqueda de Recursos Humanos idóneos para cubrir las necesidades de una organización.

A través del análisis del caso concreto se busca focalizar en los siguientes

Objetivos Específicos:

  1. Indagar acerca de la importancia y desarrollo del proceso de selección de pasantes realizado por la empresa Sipar Gerdau S.A.
  2. Reconocer los aportes que puede realizar el profesional de Comunicación Social en pos de mejorar las estrategias de reclutamiento de la empresa a fin de incorporar al personal idóneo.  








 

Esquema Conceptual (ECRO)

Organización:

Según Solana y Pienovi, "Una organización es un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes".

Es un ámbito social conformado básicamente por individuos y grupos interrelacionados, en un contexto determinado, compartiendo intereses, expectativas y valores. Las organizaciones son sistemas sociales que permiten alcanzar objetivos de por sí demasiados vastos y complejos como para ser realizados por una sola persona. Administran recursos materiales, técnicos y humanos para alcanzar el mayor rendimiento posible en pos concretar los objetivos y propósitos organizacionales.

Según Parsons, "Las organizaciones son unidades sociales, agrupaciones humanas deliberadamente construidas para alcanzar fines específicos".

Instituciones:

Cuerpos normativos jurídicos- culturales compuestos de ideas, valores, creencias y leyes que determinan las formas de intercambio social. Son un nivel de realidad social que define cuánto está establecido, establece roles, prescribe modos de desempeño. Son abstracciones que se materializan en las organizaciones.

Organización comunicante:

Siguiendo a Leonardo Schvarstein las organizaciones se transforman en textos para el análisis de las interacciones que en ella tienen lugar y a partir de allí poder abordar los conceptos de atravesamiento y transversalidad en las relaciones entre las instituciones, los recursos humanos y la organización.

Según Echeverría, la comunicación es un fenómeno relacional en el que los interactuantes y sus comportamientos interactúan entre ellos formando un sistema circular de acciones y reacciones, de estímulos y respuestas. Esto nos lleva a definir a la comunicación como un sistema que tiende al equilibrio y tiene su propia dinámica y sus propias regulaciones sin que ninguno de los actuantes tenga un control completo.

Redes de Conversaciones:

Lo que constituye a la empresa son las redes de conversaciones, las  redes de compromisos lingüísticos que mediante la circulación del sentido de los de actos de habla generan vínculos y contactos concretos entre los diversos actores. Estas redes requieren una escucha activa, una competencia empática y creatividad para sostener y resolver situaciones comunicacionales.

Personal de Línea:

El término línea se refiere a una posición y describe a gerentes cuya función organizacional es básica y contribuye directamente al logro de los objetivos. Son  aquellas que se pueden relacionar directamente con los resultados y el desempeño de toda la empresa.

Dado que las actividades del personal de línea se identifican a partir de las metas de la organización, las actividades clasificadas como de línea diferirán en cada una.

Personal de Staff:

Incluye a individuos o grupos de la organización que proporcionan servicios y asesoran al personal de línea. Son unidades destinadas a contribuir con las del primer grupo y las cuales se relacionan como funciones de apoyo o asesoramiento. Si bien pueden ser esenciales, no contribuyen directamente a los resultados sino que lo hacen a través de su consejo y servicio.

El personal de staff ofrece a los administradores varios tipos de ayuda experta de asesoría. Puede darle consejos sobre la conducción, sobre la planeación, análisis y desarrollo de opciones, investigación; también puede colaborar en la realización de las políticas, el seguimiento y el control.  El comunicador social con su aporte actúa como un "socio estratégico" colaborando o dando soporte al personal de línea. 

(Que la función de un gerente se clasifique como de línea o de staff, depende de los objetivos de la organización.)

Reclutamiento:

Conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de RRHH las oportunidades de empleo que pretende llenar.

Para ser eficaz debe atraer una suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la organización de un número suficiente personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos.


Selección de personal:

Es un proceso integral de evaluación y determinación de aquellas personas que mejor se adecuen a los requerimientos particulares de un puesto específico, que se desarrolla en una empresa determinada y en un momento histórico particular.

En ella se planifican y concretan una serie de pasos concatenados en donde se toman distintas decisiones a partir de la implementación de técnicas específicas que permiten conocer de manera objetiva y confiable: el puesto, la empresa y los candidatos.

Para el desarrollo de las tareas de cada puesto o funciones designadas se requiere un perfil humano distinto; el cual implica condiciones especificas: psicológicas (aptitudes, intereses, criterios conductuales, entre otras), físicas (sensoriales, de salud, etc.), capacitación, experiencia, etc.

Reclutamiento y selección de personal son dos fases de un mismo proceso: La consecución de los RRHH necesarios para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada, de atención, de incremento en la entrada; por lo tanto, es una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de comparación o confrontación, o de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva. Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de comunicación, candidatos que cumplan los requisitos que el cargo exige. La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien. En consecuencia el objetivo específico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo básico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades de la organización.


Definición de puestos:

Es la operación de establecer el conjunto de responsabilidades y funciones de un puesto de trabajo. Se determinan las actividades que se realizan en el mismo, los requerimientos (conocimientos, experiencias, habilidades y capacidades) que deberá satisfacer la persona que vaya a desempeñarlo con éxito y las condiciones ambientales que predominan en el sistema donde se encuentre inmerso.

Es importante examinar las características del puesto a fin de establecer qué es lo necesario para desempeñarlo con posibilidades de triunfo. Además, la definición de puesto permite una gestión integrada de los RRHH: elimina duplicidades y evita tener puestos con contenidos insuficientes.

La información básica que se requiere para el diseño de puesto de trabajo es:

  • Descripción clara, concreta, analítica y completa de las tareas y funciones que tiene el puesto.
  • Requerimientos físicos y mentales para desempeñar con éxito el puesto.
  • Preparación, profesionalidad, experiencia que se debió acopiar. 
  • Condiciones de tipo psicológico y de personalidad necesarias para desempeñarse en el puesto.

Competencias:

Conjuntos de conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes, destrezas y experiencias que se traducen en conductas concretas e implican un desempeño superior para alcanzar con éxito los resultados esperados.

Es la característica de una persona, innata o adquirida, relacionada con el desempeño exitoso en un determinado puesto de trabajo.


Introducción:

"La agilidad y el dinamismo acelerado de los cambios en el entorno empresarial marcan nuevos retos y metas en las empresas que desean competir en los nuevos escenarios de mercado. Es aquí donde la dirección estratégica de la empresa, en línea con la planificación de recursos humanos como asesora de la misma, juega un papel de dispositivo hacia el cambio estratégico.

La adaptabilidad se convierte en una de las características básicas de las empresas competitivas. Por esto, las organizaciones tienen el deber de plantear un sistema de

gestión de recursos humanos de  forma integradora con estos cambios, convirtiendo así una debilidad en una fortaleza y, por lo tanto, en una ventaja competitiva empresarial."

Alberto Acosta, Nuria Fernández y Marta Mollón

"Recursos humanos en empresas de turismo y hostelería."

Toda organización depende para su funcionamiento y evolución primordialmente del factor humano con el que cuenta. Esta afirmación es aún más importante en la actualidad, con la necesidad de la empresa de: satisfacer y fidelizar al cliente; aumentar la eficiencia y la productividad; responder a tiempo; sostener la mejora continua de la calidad; certificar las normas ISO, etc.

Los empleados son los que lo hacen posible, por lo que deben contar con las condiciones personales o competencias claves exigidas y estar calificados para el desarrollo de las funciones que se les confieren.

La gestión de RRHH tiene como tareas principales proporcionar las capacidades humanas requeridas por la organización y desarrollar las habilidades de las personas.

En "Recursos Humanos Champions", Dave Ulrich centra su análisis en la creación de organizaciones que agregan valor a sus "stakeholders". En particular indica como los gerentes de línea y los profesionales de RRHH pueden, juntos, ser los adalides de la organización competitiva del futuro. A lo cual agregamos que las organizaciones son las personas que las integran y al hablar de competitividad no sólo referimos a la competencia en el mercado sino a las competencias en término de capacidades y destrezas adquiridas a partir del desarrollo de determinadas habilidades: el potencial. Las capacidades de la organización son el ADN de la competitividad, por lo tanto, quienes trabajan en RRHH deben enmarcar lo que hacen en términos de las capacidades que es necesario crear. Ya no es suficiente contratar, entrenar o premiar; estas actividades deben llevarse a cabo en interés de incorporar un conjunto de competencias.

La selección de personal es uno de los pilares de la gestión y por lo tanto se plantea como función asesorar a los responsables sobre la selección de la persona más adecuada para cubrir un puesto en una organización; adoptando la organización esta decisión.


Desarrollo

Consideramos que, desde el Departamento de RRHH, debemos ir más allá del rol de guardianes de las reglamentaciones para convertirnos en socios estratégicos, actores y pioneros en producir valor. Y tal valor agregado no es menor teniendo en cuenta que, un área de RRHH, está fuertemente atravesada por instituciones de diferente índole: familia, educación, salud, esparcimiento, trabajo, motivación, por mencionar las más importantes.

Son personas las que se administran y siguiendo a Ulrich, creemos que las prácticas de los RRHH deben diseñarse para de crear valor y proporcionar resultados, puesto que constituyen procesos organizativos que permiten incrementar las competencias individuales, las aptitudes y el potencial de las personas. Es un hecho visible que, cuando las acciones de RRHH están en sintonía con los clientes internos y externos, las firmas tienen más posibilidades de éxito.

Teniendo en cuenta estas reflexiones, nos interesa indagar acerca de la importancia del proceso de reclutamiento y selección de RRHH y el rol que cumple en el planeamiento estratégico de la organización.

El primer paso de un proceso de selección efectivo, es el conocimiento del puesto con sus competencias críticas y el de la empresa con su estilo particular de vida, tomando en cuenta además el contexto más amplio ya que éste incide tanto en la organización como en los participantes de la búsqueda.

Para obtener candidatos adecuados, es importante determinar aquellas características que pueden resultar eficaces para las tareas de la empresa.  Si se produce un ajuste entre las competencias de las personas y las requeridas por el puesto de la empresa, los resultados serán favorables.

Es así que se deben definir todas las características que engloban el puesto de trabajo como: los objetivos del puesto y las competencias necesarias, las funciones y tareas, los procedimientos necesarios para su ejecución, la dependencia jerárquica, la ubicación del puesto, la retribución y compensación.

Es interesante además detenerse sobre la situación de la organización su antigüedad, el total de personas que la componen, su misión, sus valores, contexto social e histórico que las configuran.

¿Qué consecuencias acarrea para la organización el no focalizar en la importancia del perfil de puesto en tanto herramienta de comunicación para alcanzar el objetivo de incorporar personal?

El no tomar suficientemente en cuenta el diseño del puesto es uno de los principales motivos de fracaso en la selección de personal. No basta que una persona tenga las mejores condiciones para un "puesto imaginado", hace falta que el puesto sea diseñado y visto en su contexto y el hombre sea el que mejor se adapte activamente a la organización en su interrelación con los objetivos, las expectativas y la cultura de la misma.

Los costos que le puede generar a la empresa no invertir estratégicamente en un proceso de selección son por ejemplo: dar una mala imagen corporativa, gastar energía y tiempos del equipo, invertir recursos materiales en vano, etc. La competitividad en las empresas, por el contrario, está directamente relacionada con la capacidad que éstas tienen para atraer y retener talentos.

Para graficar lo anteriormente dicho, analicemos el caso de un proceso de selección de la empresa Sipar Gerdau S.A.:

A principio de 2006 la empresa siderúrgica Sipar Gerdau envía una convocatoria al Departamento de Becas y Pasantías de la UNR con motivo de incorporar un estudiante de Comunicación Social como pasante dentro de la organización. Luego de esta primera instancia de reclutamiento se procedió a la selección entre los candidatos; durante el proceso se desarrollaron distintas actividades y tests. Sin embargo, este no llegó a efectivizar la incorporación, ya que la empresa concluyó que un comunicador social no reunía las competencias indispensables para alcanzar sus propósitos. Como se observa, este es un ejemplo de un proceso de búsqueda de personal que no cumplió su objetivo. 

Las siguientes son algunas de las debilidades que detectamos luego de transitar este caso:

  • Definición poco precisa del perfil del puesto.
  • Conocimiento insuficiente de las competencias de un profesional de la comunicación social.
  • Información muy limitada de las características del puesto a cubrir en el contenido de la convocatoria.
  • Falta de compromiso organizacional para con los postulantes a la hora de comunicar la decisión definitiva.

Entre estas debilidades nos avocaremos al desarrollo de la correspondiente a la definición del puesto.

Pero antes detengámonos en dos de las consecuencias que acarrearon las falencias en el proceso de selección:

  • Debilitamiento de la imagen corporativa en lo que respecta a la visión de empresa de quienes participaron del proceso.
  • Inversión innecesaria en recursos materiales y tiempos.

¿Qué se podría mejorar en las estrategias que hacen a un proceso de reclutamiento y selección eficiente? ¿Cuál es el valor que los comunicadores podemos agregar al proceso para mejorarlo?

En primer lugar, es importante conocer las características estructurales de la organización, su política, su misión, visión, sus valores, la filosofía corporativa así como el contexto donde se encuentra inmersa.

Seguidamente es indispensable diferenciar la demanda manifiesta y la demanda real. En muchos casos las empresas no detectan con exactitud la necesidad o no conocen las competencias requeridas para cubrirla. En esta etapa lo importante es llevar a cabo una escucha activa de la demanda para poder determinar cual es la necesidad real. 

En este punto, el comunicador social puede aportar a la interpretación de la situación problema desglosando las preguntas básicas: ¿Qué? ¿Por qué? ¿Para qué? ¿A quién?  ¿Con qué? O ¿Cómo? Es importante responder a estos interrogantes básicos sobre los cuales, muchas veces, no se reflexiona teniendo en cuenta la importancia de lo que vehiculan. Si el comunicador, en tanto socio estratégico, tiene que colaborar alineando las políticas de comunicación con las políticas de la organización, debe tratar de incorporar esto como un ejercicio permanente para evitar déficit en los procesos. 

            A la hora de plantearse la necesidad de incorporar personal es importante el rol del comunicador en la experiencia del trabajo con un área de RRHH. La sinergia que se genera de la dinámica entre elementos humanos y materiales cuando se gestionan procedimientos con el fin de alcanzar un objetivo dado, es fundamental. No solamente referidas a la incorporación de personal nuevo para determinados puestos sino también para afianzar ideas y propuestas de mejora continua de los puestos, en lo pertinente a los procesos de capacitación y desarrollo, liderazgo y motivación, etcétera.

Esto se puede comprender en la práctica concreta si ejercitamos, al menos mentalmente, en esos espacios de "conversación entre líneas y staff" los siguientes puntos:

·  Lo que se piensa o se quiere expresar

· Lo que no es posible decir

·  Lo que se expone en sí

· Lo que se oye

· Lo que se escucha

· Lo que se comprende

·  Lo que se concientiza

· Lo que se retiene

· Lo que se resume y focaliza

· Lo que agrega valor

A su vez tener bien en claro lo que se pretende de una selección de personal entendiendo a la misma como un proceso de comunicación en sí misma, interna a la organización y con el entorno concreto. Al igual que un plan de comunicación, para que una selección sea efectiva debe plantearse en etapas tácticas y estratégicas, coherentes con la misión – visión de la organización. Es decir que la actividad de diagnóstico es fundamental antes de comenzar a pensar si "realmente se necesita incorporar más personas a la empresa". Puede suceder que el análisis del estado y contexto en que se encuentra la misma permita determinar necesidades de otras características, como por ejemplo, mejorar en calidad y no en cantidad de empleados mediante procesos de capacitación o quizás baste con la sola implementación de medios materiales. El mensaje institucional que muchas veces las empresas plasman en diversos dispositivos o soportes comunicacionales hacen eco de determinada filosofía corporativa, o de un ideal de organización futura, no encontrando su correlato en los procesos que se dan día a día en los sectores que la conforman. Si en la presentación de un video institucional se enfatiza la importancia de la incorporación de jóvenes con ideas innovadoras, pujantes, con ganas de crecer en la empresa, como rasgo fundamental de su identidad, y al momento de poner en práctica determinadas acciones se deja de lado este mensaje, es allí cuando se generan las impresiciones, desacuerdos y desencuentros entre lo ideológico (en tanto encuadre de lectura) y lo estratégico (en tanto toma de decisiones), como si fueran dos momentos separados de un proceso.

Por cuanto se refiere a la elaboración de perfiles de puestos, publicación de convocatorias, elaboración de entrevistas, redacción de informes, etcétera, nos encontramos con herramientas de comunicación muy importantes en la decisión de incorporar al personal más idóneo al cargo que se pretende ocupar.

Un momento importante previo a comenzar una búsqueda y abrir una convocatoria, es la instancia de Descripción y Análisis del cargo. Siguiendo a Idalberto Chiavenato, la descripción del puesto permite discriminar las tareas, las responsabilidades y los deberes necesarios para un puesto determinado por lo tanto, el aspirante deberá poseer características compatibles con tales especificaciones, las cuales suministran la percepción que posee la organización en relación a las características humanas imprescindibles para ejecutar una labor.

Las debilidades que mencionamos anteriormente, constituyen un encadenamiento que posibilita visualizar - en el caso que presentamos – la ausencia de energía puesta en la descripción y análisis del perfil del puesto de pasantía que se pretendía cubrir. El soporte papel de la convocatoria estaba incompleto. Faltaba el detalle de lo más importante: nombre y contenido del cargo, responsabilidades y tareas a desarrollar, competencias intelectuales y físicas, condiciones de trabajo, quedando esta herramienta comunicacional reducida a los requisitos académicos necesarios para la inscripción en la misma.

Teniendo presente esto y como profesionales de la palabra, los comunicadores sociales tenemos que precisar objetivos o directrices con claridad para colaborar con el proceso de selección y para que éste se efectivice, no perdiendo de vista que toda organización es acción y el resultado de la comunicación entre sus miembros. La comunicación tiene que organizarse y la organización, comunicarse para que las acciones de quienes la integran tengan sentido.

Desde lo comunicacional podemos colaborar en el diseño del perfil idóneo al puesto y la descripción del cargo. Es necesario hacer notar a quienes participan del diseño, la importancia del lenguaje al momento de describir las obligaciones y responsabilidades del puesto manteniendo un orden lógico del discurso que sea comprensible y no demasiado técnico. Utilizar palabras de acción al comenzar la oración como una manera de designar la función específica que se va a describir, lo impide caer en confusiones. El contenido de la información necesaria para confeccionar el texto debe incluir fundamentalmente, los siguientes puntos: Fecha, Analista del Oficio (persona que redacta la descripción),Titulo del Cargo, División y Departamento, Relación de dependencia del empleado, Ubicación del Oficio, Grado y escala del sueldo, Horario de Trabajo, Resumen del Cargo (obligaciones y responsabilidades, incluyendo extensión de la autoridad y grado de independencia de juicio que se requiere), Requisitos del cargo (incluyendo educación, experiencia previa de trabajo, habilidades y conocimientos especializados), Ambiente físico y condiciones de trabajo, Insumos y herramientas que se usarán, Demás factores relacionados con el grado de contacto con el público y acceso a la información confidencial.

Las organizaciones nos convocan todo el tiempo a ser sujetos productores brindando posibilidades de intervenir y dialogar empaticamente para llevar adelante acciones eficientes. Lo cual conlleva una posibilidad de crecer, promoverse, modificarse y ser modificado, ser sujeto y agente, adalid y socio estratégico capaces de incrementar el potencial aportando un valor agregado desde la diversidad de abordajes, utilizando la creatividad en la construcción de instrumentos y estrategias metodológicas en pos de acortar la distancia hacia los resultados planificados.


ANEXOS

Descripción del Caso Concreto:

Momentos a tener en cuenta:

· Publicación de la convocatoria: La publicación de la convocatoria solicitada por la empresa por intermedio del Centro de Pasantias de la UNR y coordinada por la Secretaria Estudiantil de nuestra facultad, no fue difundida en la página web de la UNR donde se mencionan las pasantias vigentes para diversas carreras. Tampoco se dio a conocer a los estudiantes vía mail, como es habitual, por parte del centro de estudiantes o de la misma Secretaría. La publicación se realizó dentro de la oficina de la Secretaría estudiantil, en un pizarrón entre diversos comunicados. Esto dificultó la posibilidad de la detención y registro fiel de la información. Por lo consiguiente, dio cuenta de que las personas que tuvieron conocimiento fueron pocas y la mayoría se enteraron por medio de alguien que concurrió a la oficina por algún trámite personal.

· Convocatoria a la entrevista: En los casos particulares que tenemos conocimiento, la comunicación telefónica de la empresa para confirmar la entrevista se llevó a cabo 2 días previos al momento de la entrevista. La representante de RRHH detalló el horario y dio algunas indicaciones de cómo llegar a la planta de la empresa en Pérez.

· Jornada de Selección:

1.      El horario estipulaba estar presente a las 9.00 horas. Los nombres de los postulantes con sus correspondientes números de D.N.I. debían ser corroborados por la cabina de ingreso a la planta para poder habilitar el ingreso a las instalaciones. Las personas a entrevistar eran 5 mujeres. Hubo una espera de por lo menos 35 minutos hasta que un agente de RRHH invitara a las mismas a ingresar a la sala de reuniones donde se llevó a cabo el proceso.

2.      Las personas fueron recibidas por una psicóloga de una consultora de empresa que había sido contratada para la ocasión, también acompañó la representante de RRHH.

3.  La primera acción posterior a la presentación de aquellas, tuvo que ver con la proyección de un video que remitía a conocer la historia de la empresa, su rama de industria, su misión y demás características de su perfil corporativo. También primó su política de posicionamiento de la marca en el mercado y la idea latente de incorporar personas jóvenes y pujantes para colaborar al desarrollo internacional de una empresa Argentina y Brasilera en vías de crecimiento interno y externo.

4. Luego los postulantes tomaron asiento alrededor de una mesa en la cual estaban ubicados los carteles con los respectivos nombres del candidato. De esa forma comenzó un circuito de presentación de cada una. Las preguntas propuestas a responder fueron: ¿Quién soy?, ¿Por qué estudio comunicación social?, ¿Qué expectativas tengo de esta pasantía y porque me anoté?

5. Seguidamente, se hizo presente el jefe de Dpto. de RR.HH. para dar la bienvenida antes de comenzar las etapas de pruebas.

6.      Las pruebas: Durante todo el proceso cada actividad se realizó en una dinámica grupal excepto el test de lógica e inglés, los cuales se detallarán más adelante. Cabe señalar la importancia en cuanto a los tiempos dispuestos para cada actividad.

     Las pruebas fueron los siguientes:

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Planteo de una situación ficticia de trabajo donde cada una de las postulantes debía elegir un perfil de empleado, posicionarse e interactuar para resolver un problema. Hubo dos momentos: el primero para elegir el personaje y el segundo para negociar, discutir y resolver la situación.

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Luego se repartieron un sobre a cada una los cuales contenían figuras geométricas diferentes con las cuales cada una debía realizar un circulo igual al de las demás. No se podía hablar ni realizar gestos a modo de señales. La pauta era ir probando teniendo en cuenta y observando como iba el trabajo de las otras. También era importante la solidaridad, razón por la cual la consigna estipulaba que las figuras debían probarse y depositarse en el centro de la mesa e ir rotando hasta que entre todas puedan armar los mismos círculos.

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Con posterioridad se realizó un brake para tomar café

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->La cuarta prueba se remitió a un test de lógica individual

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->La ultima actividad fue un test de inglés: esto incluía una actividad de comprensión e interpretación de texto y aspectos de competencia gramatical, semántica y sintáctica.

La jornada concluyó cerca de las 15.00 horas. La consultora de empresa se comprometió a informar a quien quedara seleccionada para el puesto en un plazo de dos días.

Acontecimientos posteriores a la selección:

Pasados los días, ninguna de las 5 personas tuvo novedades motivo por el cual llamaron a la consultora de empresas para saber que habían decidido, cuya respuesta fue que se estaban estudiando los casos y que informarían a la brevedad.

Volvieron a pasar los días y nunca se comunicó a nadie entonces las interesadas resolvieron llamar a la empresa donde les informaron que "se dieron cuenta que no necesitaban a un comunicador social para que trabaje con ellos".


Algunas características de la empresa:


Sipar Gerdau es una empresa siderúrgica ubicada en la zona de Pérez. En mayo de 1998 Sipar se asocia con el grupo Gerdau de Brasil, importante inversor económico a nivel internacional. En su planta de Pérez, Sipar Gerdau posee una capacidad total de producción de 260 mil toneladas de acero anuales que califican con las más exigentes normas de calidad.

Su misión consiste en ser una empresa de clase mundial, altamente efectiva y poseer una participación creciente en el mercado de productos y servicios siderúrgicos. Con el compromiso de producir con alta calidad y a costos competitivos, adoptan los siguientes principios que constituyen su política de calidad:

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Satisfacer las expectativas de sus clientes y lograr su fidelidad

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Promover la mejora continua de productos, procesos y sistemas

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Liderar el proceso de actualización de nuestra tecnología respetándole medio ambiente

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Desarrollar el capital humano de todos los integrantes de la empresa

<!--[if !supportLists]-->·        <!--[endif]-->Actuar con una conducta transparente, justa y responsable.

Gama de productos: barras laminadas de Calidad Estándar, Redondas y Cuadradas; barras laminadas para construcción mecánica, redondas y cuadradas; barras redondas trefiladas de calidad estándar; barras redondas trefiladas para construcción mecánica; alambrón calidad estándar; planchuelas; ángulos; perfil T; alambres y clavos de diferentes tipos.


Aportes de las Entrevistas realizadas a profesionales que se desempeñan en la gestión de RRHH 

Las entrevistas realizadas a dos referentes de RRHH permite rastrear como desde lugares diferentes de la gestión y administración pública y privada, se enfatizan los mismos momentos del proceso de selección de personal como piezas fundamentales   para concretar una incorporación efectiva.

Diego Bollero, integrante del área de Gestión de RRHH del Programa de la Función Pública perteneciente a



Las entrevistas realizadas a dos referentes de RRHH permite rastrear como desde lugares diferentes de la gestión y administración pública y privada, se enfatizan los mismos momentos del proceso de selección de personal como piezas fundamentales   para concretar una incorporación efectiva.

Diego Bollero, integrante del área de Gestión de RRHH del Programa de la Función Pública perteneciente a